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第1章 多元化：中国企业失败的主因3

一、多元化：中国企业的第一大陷阱3

1.短命的中国企业3

2.中国企业的“流里”现象3

3.多元化：中国企业的第一大陷阱4

二、中国企业寻机经营的误区4

1.寻机经营：中国企业成长的历程4

2.寻机经营使中国企业家短视和赌性十足5

3.寻机经营使中国企业战略迷失6

4.战略趋同使产业成为鸡肋7

5.寻机经常形成的过度多元化是脆弱的8

三、多元化导致中国企业危机高发8

1.多元化削弱了核心竞争力导致失败8

案例多元化削弱了核心竞争力导致失败：春都10

2.多元化的高速扩张导致失败12

案例多元化的高速扩张导致失败：三九14

3.多元化的过度资本经营导致失败17

案例多元化的过度资本经营导致失败：德隆20

4.多元化状态下的企业危机高发25

案例陷入多元化等多个陷阱导致失败：托普27

第2章 新的生存环境35

一、多元化经常是中国特定历史环境的产物35

1.关系资源曾经是企业成功的关键35

2.卖方市场下企业竞争不激烈36

3.多元化经营是中国特定历史环境的产物36

案例多元化的先驱：万科37

二、以核心经营为主导是全球企业发展的必然趋势38

1.公司重组形成了以专业化为主导的美国企业经营模式38

2.公司重组席卷欧洲39

3.正在兴起的日本、韩国的公司重组39

4.向核心经营转变是全球企业发展的必然趋势40

三、中国企业生存环境的巨大变化41

1.经济全球化势不可挡41

2.从买方市场到过剩市场43

3.高成本的冲击44

4.专业化分工的深化46

5.知识经济时代的到来49

6.全球金融危机和经济衰退迫使中国企业升级50

7.新生存环境下的竞争规则51

四、核心经营：绝大多数中国企业的选择58

1.绝大多数多元化企业难以生存58

2.我国逐步进入产业大重组、企业大重构的时期60

3.“少年时期”的中国企业走向成熟的选择61

4.新生存环境下中国企业的抉择61

第3章 核心经营65

一、刺猬理念65

1.你是刺猬，还是狐狸65

2.刺猬理念是企业制胜的思维方式66

3.核心营的刺猬理念67

4.狐狸型的中国企业家67

二、核心经营理念68

1.聚焦的理念68

案例 聚焦的价值：趋势科技70

2.专注的执著精神73

3.品牌的力量是聚焦74

4.核心经营是中小企业挑战巨人的利器75

案例 在小商品里做世界冠军：非常小器76

三、核心经营80

1.聚焦于一个市场80

2.追求深度而非宽度82

3.“可不可做”与“该不该做”84

案例 抵御诱惑的专注：华为86

4.3C融合中的核心经营战略87

四、把握住核心经营的优势与劣势88

1.核心经营的优势89

2.核心经营的劣势90

3.核心经营化解风险91

五、中国企业的多元化应缓行慎行93

1.成功的多元化是小概率事件93

案例 多元化的失控导致失败：巨人94

2.相关多元化.也有很大的风险99

3.核心产业是安身立命的根基99

4.只有强大的核心业务才能成功地实施扩张100

案例 寻找第二主业的战略转型：东方希望101

5.“多元化投资、专业化经营”的误区105

六、多元化也要实行核心化战略107

1.一个看似多元化的公司：汉森信托公司107

2.共享核心竞争力108

3.西方管理学的相关多元化分析难以构建企业战略109

4.核心化战略：高手的创富游戏109

第4章 核心升级113

一、集中突破缩短升级的周期113113

1.中国企业在技术创新上的差距113

2.集中突破缩短升级的周期113

3.敢搏才能赢114

案例 大搏大赢：华为115

4.利用低成本的智力型人力资源加速升级122

二、持续创新才能不断升级123

1.中国企业缺乏专注的持续创新123

2.创新贵在持之以恒124

3.通过一个个细分市场向更高附加值的环节突破125

案例 蚕食一个个细分市场走向高端：中集126

4.以产业链高端为目标持续创新132

案例 从产业链的最低端逐步进入到最高端：万向133

5.中小企业在持续创新中也能大放异彩134

三、由产品制造商向整体方案提供商升级135

1.价值链重构是中国企业从低端向高端进军的重要途径135

2.由产品制造商向整体方案提供商升级138

案例 由产品制造商向系统集成商转变：陕西鼓风机有限公司139

四、经营模式升级141

1.持续创新推动升级：从OEM到ODM再升级为OBM141

案例 从ODM到世界品牌：趋势科技142

2.反向OEM策略145

案例 反向OEM：万向146

3.中国企业的品牌策略148

案例 双品牌策略：格兰仕150

五、核心成长151

1.核心成长151

2.从核心扩张152

3.核心成长的战略动态过程154

案例 核心成长：中集155

4.行业冠军的原景引领企业持续成长157

案例 愿景引领企业持续成长：华为159

5.不断创造价值才能突破企业增长的瓶颈160

第5章 回归核心165

一、归核战略165

1.增加价值的新型商业模式165

2.归核战略：放弃多元化业务165

3.中国企业需要归核化166

4.归核化：走专业化到多元化再到专业化之路168

案例 从专业化到多元化再回归专业化：香港中旅国际169

二、大舍才能大得172

1.大舍才能大得172

案例 归核化：万科10年的“减法”174

2.大舍需要大无畏的战略行动176

三、紧缩成长177

1.紧缩成长177

案例 紧缩成长模式：通用动力公司178

2.通过前瞻性、主动型归核化重组实现紧缩成长179

案例 紧缩成长：万科180

第6章 紧缩战略183

一、战略外包183

1.战略外包：缩小企业业务范围183

2.外包的效益184

3.中国企业的非核心业务外包185

案例 非核心业务重组与一体化外包管理：上汽集团185

二、剥离和剥离上市战略189

1.剥离战略189

2.寻找买家190

3.少数剥离上市战略191

4.多数剥离上市战略192

5.中国企业的剥离战略194

案例 与可口可乐争霸：百事的加减法194

三、分拆和分拆上市战略196

1.分拆和分拆上市196

2.两步分拆战略198

3.中国企业的分拆战略200

四、终结战略201

1.收获战略201

2.清算战略202