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第一章 基于企业可持续的OTEP采购与供应链管理系统2

1.1 乌卡（VUCA）时代企业可持续盈利的挑战2

图1-1 乌卡（VUCA）3

图1-2 人在企业的三个基本需求6

1.2 采购与供应链管理现状的奢华与困境7

图1-3 采购负面循环8

1.3 病急乱医导致“多而无用”9

1.4 供应链竞争模型与采购供应方案11

1.4.1 企业竞争战略类型12

图1-4 采购战略逻辑图13

1.4.2 基于企业竞争战略的四大供应链分解13

图1-5 四象限图13

图1-6 供应链模式14

图1-7 供应链竞争模型15

图1-8 采购与供应链竞争模型16

1.4.3 基于企业竞争战略的四大采购与供应链汇总表17

1.4.4 基于企业竞争战略下供应链多样性管理18

1.4.5 关于采购战略与战略采购18

图1-9 采购战略与战略采购18

图1-10 供应链成本累积示意图20

1.4.6 基于企业竞争战略的OTEP采购系统管理方案21

1.4.6.1 采购与供应链OTEP模型架构21

图1-11 优秀卓越的采购供应体系22

1.4.6.2 OTEP人才绩效：采购能力模型和采购任务模型24

图1-12 采购与供应链管理OTEP模块关系24

图1-13 采购能力涵盖的能力27

第二章 供应商管理：上接战略，下接绩效30

2.1 供应商管理究竟要管理什么30

图2-1 公司供应商管理内容31

2.1.1 供应商管理为何堕落为货源管理32

图2-2 采购环节被缩短到极致32

2.1.2 国内企业供应商管理重点的错位35

图2-3 采购“战略金字塔”构成价格35

图2-4 企业竞争战略下的采购方式选择36

2.1.3 物美价廉与多快好省下的供应商开发乱象37

图2-5 物美与价廉、多快与好省之间存在天然的矛盾38

2.1.4 缺乏整体思考后的亡羊补牢39

2.1.5 为什么说供应商是企业绩效竞争力的延展39

图2-6 日新月异的经营环境40

图2-7 顾客最关心产品特性的指标41

图2-8 供应商综合评价指标体系41

2.1.6 供应商管理——选择大于管理41

图2-9 某企业供应商开发程序42

2.1.7 基于采购战略的供应商开发策略43

图2-10 企业采购战略制定43

2.2 供应商开发流程与关键点——如何筛选评估供应商44

2.2.1 企业供应链竞争模型分析：渠道／敏捷／精益／柔性45

图2-11 供应链战略选择45

2.2.2 企业竞争战略需求识别——我是谁46

图2-12 企业对自身竞争战略需求进行识别过程46

2.2.3 供应商市场竞争分析47

图2-13 PEST分析48

图2-14 供应市场研究的主要内容50

2.2.4 完整的供应商开发流程50

图2-15 完整的供应商管理流程51

图2-16 供应商OTEP的开发流程51

图2-17 某企业实际的开发流程51

2.2.4.1 项目启动52

2.2.4.2 供应商开发评估标准建设52

图2-18 企业需求标准并不等同于脑子的想法53

2.2.4.3 供应商搜索潜渠道55

2.2.4.4 评估供应商58

图2-19 评估计划细分参考指标59

2.2.4.5 量化筛选60

2.2.4.6 分类供应商62

2.2.4.7 供应池建设63

2.2.4.8 供应商绩效管理63

图2-20 供应商绩效管理核心指标64

2.2.4.9 辅导发展与优胜劣汰64

2.3 供应商评估65

2.3.1 新供应商需要提供哪些材料66

2.3.2 供应商的评核四因素缺一不可66

2.3.3 一次性采购供应商评估68

图2-21 内部需求评估68

图2-22 供应商分析69

图2-23 谈判和最终选择69

2.4 重复性采购供应商关键指标69

图2-24 核心采购供应商认证六大关键指标70

2.4.1 品质管理能力70

图2-25 品质管理能力八个维度70

2.4.2 柔性交付能力73

图2-26 柔性工厂认证要素73

2.4.3 生产制造能力74

2.4.4 技术研发能力76

2.4.5 财务成本能力78

2.4.6 风险控制能力79

2.5 供应商筛选量化指标设计81

2.5.1 企业设计量化表格指标的原理81

图2-27 企业绩效设计的逻辑地图81

2.5.2 指标设计的指标维度84

2.5.3 量化数据管理86

2.5.4 确定量化评估方法89

图2-28 不同划分标准下的量化评估方法89

2.5.5 指标统计反馈与改善90

2.5.6 量化指标迭代91

2.5.7 好的供应商应当具备的5个特点92

图2-29 PDCA过程管理方法98

图2-30 5S现场管理全过程99

图2-31 实施现场评估流程100

2.6 企业实际开发供应商不得不面对的8个问题101

2.6.1 缺乏系统、有效运作，一团乱麻101

2.6.2 开发供应商周期长，往往半途而废101

2.6.3 供应商开发无规划，总临时抱佛脚102

2.6.4 评估标准“公说公有理，婆说婆有理”102

2.6.5 评估小组专业性不强，无法服众103

2.6.6 缺乏供应商开发信息与渠道103

2.6.7 采购人员积极性不足，得过且过104

2.6.8 供应商淘汰“藕断丝连”104

第三章 供应商价值整合的DNA——绩效管理与应用实践107

3.1 采购战略与绩效管理协同107

3.1.1 为什么供应商管理绩效不满意107

图3-1 对培养小孩的过程进行绩效考核108

3.1.2 绩效管理＝目标沟通＋考核改善＋优胜劣汰109

3.1.3 缺乏战略协同的乱象112

图3-2 采购商与供应商合作关系113

3.1.4 采购战略方针与目标如何确定114

图3-3 采购方针与目标的实施115

3.1.5 供应商绩效的设计原理116

图3-4 供应商绩效的设计原理流程116

3.2 供应商绩效方案选择确立119

3.2.1 分类方案119

3.2.2 加权方案121

3.2.3 绩效量化考核流程模型122

图3-5 绩效量化考核流程123

3.3 供应商的绩效管理关键指标与分级124

图3-6 SMART原则124

3.3.1 基于战略的供应商绩效的指标设计原理124

图3-7 战略、策略、流程与工具的关系125

3.3.2 绩效指标128

3.3.2.1 质量绩效分解128

3.3.2.2 成本绩效分解130

3.3.2.3 交期绩效分解133

图3-8 超期导致的恶性循环133

3.3.2.4 服务绩效分解135

3.3.3 其他指标137

3.3.4 供应商分级管理138

图3-9 供应商简单分类138

图3-10 供应商考核分级139

3.4 供应商绩效管理运用139

3.4.1 供应商差异化管理140

3.4.2 绩效结果的作用——辅导与发展140

3.4.3 采购成本改善141

图3-11 成本VS品质不对称性142

图3-12 持续改进技术143

3.4.4 系统改善144

图3-13 系统改善的流程144

3.4.5 调整合作方案与优胜劣汰147

图3-14 某企业供应池优势分析148

3.5 供应商关系管理——供应链竞争力构建148

3.5.1 供应商关系的误解149

3.5.2 价值共赢的基础——关系管理150

3.5.3 丰田与戴尔的供应商关系构建151

图3-15 戴尔与丰田的采购目标152

3.5.4 供应商八大关系模式与策略分解154

图3-16 企业与供应商之间的关系递进154

图3-17 供应商关系维度155

3.5.5 卡拉杰克（Kraljic）模型与延展157

图3-18 卡拉杰克模型157

图3-19 采购物料需求分析—可获取性159

图3-20 采购物料需求分析—采购周期159

3.5.6 供应商感知模型160

图3-21 供应商感知模型160

3.5.7 卡拉杰克模型＋供应商感知模型161

图3-22 从采购商感知和供应商感知两个维度构建供应关系161

图3-23 依据双方市场地位与供需竞争关系博弈162

图3-24 潜在收益与执行难度的博弈162

3.5.8 定期举办供应商联谊大会162

3.5.9 战略合作伙伴关系的维护163

第四章 供应商价格分析——价格是否合理166

4.1 钱不仅是赚来的，更是省来的——采购成本的竞争优势构建166

4.1.1 采购价格对财务指标的杠杆效果166

4.1.2 市场竞争性分析与供求关系——采购成本为什么降不下来168

4.1.3 采购成本不等于采购价格170

图4-1 供应商价格构成171

4.2 供应商是怎么定价的172

4.2.1 供应商的5种定价方法172

4.2.2 报价单信息分析176

图4-2 报价单177

4.3 采购价格分析的11种方法180

4.3.1 历史数据法181

图4-3 采购价格走势图184

图4-4 同比、环比走势图184

4.3.2 目标价格法184

4.3.3 横向比较法188

图4-5 不同商品的供应价格影响因素190

图4-6 根据成本要素做横向对比191

4.3.4 应用经验法191

4.3.5 货比三家法193

图4-7 供应商报价对照表195

图4-8 供应商报价数据库分析196

4.3.6 市场价格法198

4.3.7 实际成本法198

4.3.8 采购价格标准法200

4.3.9 网络数据法204

图4-9 1688“买手情报局”推送内容截图206

4.3.10 科学简易算定法207

4.3.11 数量折扣分析208

图4-10 订货量—费用模型210

图4-11 数量折扣经济采购图211

第五章 多管齐下成本降低实践方案214

5.1 成本发生在过程，而非结果214

图5-1 OTEP模型的六段采购215

5.2 降低成本方法的误区216

5.2.1 关注价格217

5.2.2 对供应商成本报表钻牛角尖217

5.2.3 忽略动态市场与供应要素218

5.3 全面采购成本管理219

5.3.1 标的物分析220

图5-2 技术参数及要求221

5.3.2 期望目标223

5.3.3 项目计划与实施周期226

图5-3 单个项目的全面采购成本管理目标227

图5-4 常规的项目计划228

5.3.4 供应条件230

5.3.5 顾客需求识别235

图5-5 顾客需求识别流程235

图5-6 顾客需求识别中部门分工237

5.3.6 设计开发需求识别237

5.3.7 产品工艺与标准化240

5.3.8 采购限制因素242

5.3.9 供应环境分析244

5.3.10 采购风险分析247

5.4 知名企业降低采购成本的30种策略方法249

5.4.1 建立长期的供应伙伴关系250

图5-7 订单渗入点OPP示意图251

图5-8 价值交付点VOP示意图252

图5-9 传统的买卖界面（单点联系）253

图5-10 多层面的共同价值254

5.4.2 集权法254

图5-11 集权采购优劣势对比256

5.4.3 联合采购法257

5.4.4 谈判法258

图5-12 甲乙双方有预期的交集空间260

图5-13 获得的利益与双方的关系二维四象限260

图5-14 完整的谈判推进方案261

5.4.5 折扣法263

5.4.6 标准化264

5.4.7 品质分级268

5.4.8 目标成本法270

图5-15 目标成本法的实现阶段271

5.4.9 善用合约272

5.4.10 开发新供应商274

5.4.11 开发新技术、新工艺、新材料替代275

5.4.12 简化内部流程或缩短L/T276

5.4.13 改善供应商绩效278

图5-16 某企业改善供应商绩效图279

图5-17 供应商绩效管理280

5.4.14 弹性的地域供应280

5.4.15 招投标282

图5-18 招投标流程282

5.4.16 自制或外包283

图5-19 自制或外包分析逻辑树284

5.4.17 利用学习曲线284

图5-20 学习曲线模型285

图5-21 学习效果286

5.4.18 价值工程／价值分析286

5.4.19 JIT或VMI采购法291

图5-22 供应商对采购负责制292

图5-23 VMI的逻辑图292

图5-24 印刷包材VMI管理实施前293

图5-25 印刷包材VMI实施后294

5.4.20 供应商质量改善295

图5-26 云南白药统一用纸后遇到的问题295

图5-27 云南白药建立了数字化的印刷品产品标准297

5.4.21 产品生命周期成本法298

图5-28 产品生命周期成本299

5.4.22 总成本法300

图5-29 总成本301

图5-30 金字塔结构透视302

5.4.23 供应商先期参与302

图5-31 ESI架构与传统方式对比303

图5-32 最高层次的ESI303

5.4.24 为便利采购而设计303

5.4.25 作业成本导向法304

图5-33 作业成本导向法305

图5-34 作业成本计算过程306

5.4.26 电子采购／电子竞价307

5.4.27 第三方采购／非核心采购外包308

5.4.28 采购窗口期309

5.4.29 本土化与国际化311

5.4.30 反向拍卖与竞价313