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译丛出版总序1

前言1

中文版出版序言2

译序3

第一篇 挑战与趋势3

Ⅰ.1组织国际研发活动所面临的挑战3

1 全球环境变化3

1.1国际化与外国直接投资4

1.2跨国公司在世界技术开发中的主导地位8

1.3发展中国家技术能力的增强10

1.4西方国家对技术的认可度降低11

1.5建立全球标准和主导设计13

1.6进一步细分市场和以用户为中心15

1.7减少产品周期的时间15

1.8专注于核心竞争力：知识管理的好处16

1.9提早融合供应商18

1.10融合各种技术18

1.11新的信息技术使以知识为基础的社会成为可能19

1.12知识资源的重要性增加20

1.13多重项目管理、项目优先权和资源分配21

1.14更多强调企业文化23

1.15新一代的项目管理23

2 全新研发管理的关键问题24

2.1研发地点的选择趋势和影响因素24

2.3建立交互重叠的组织结构25

2.2建立一体化的研究开发网络25

2.4虚拟项目团队的组织方式26

2.5研究开发中的市场导向26

2.6管理研究与开发的界面27

2.7跨国研究开发的过程28

2.8信息与通讯技术：分散的研究开发项目的成功因素29

2.9管理知识和人力资源30

Ⅰ.2研发地点选择的趋势和影响因素31

1工业研究开发过程国际化31

2研究开发日益分散化33

3推动研究开发国际化的因素35

3.1研究开发国际化的成功因素35

3.2研究开发国际化的障碍39

3.3关闭研究开发地点40

4结论41

Ⅰ.3组织概念：一体化研发网络发展趋势47

1国际研究开发组织的5种组织概念47

2民族中心式集中研究开发49

3地理中心式集中研究开发51

4多中心式分散化研究开发52

5轴心式研究开发模式55

6一体化研究开发网络57

7国际研究开发组织的5大趋势61

8结论64

Ⅰ.4建立重叠的结构65

1有关研发组织的观点65

1.1管理国际研发组织的4种结构65

1.2项目／流程以及非正式联系／网络结构66

2项目和流程结构成分68

2.1舍林公司：技术办事处68

2.2IBM：中心项目管理69

2.3迅达公司：技术管理制度化70

2.4拉罗歇公司：虚拟项目管理资源库71

3非正式联系和网络结构的组成部分72

3.1尤尼西斯：对24小时不间断研究进行微调72

3.2先进通讯研究实验室：让知识随人头走75

3.3杜邦与陶氏-科宁：专业人员网络中的研究开发沟通76

3.4戴姆勒-奔驰：科学网络和虚拟员工79

4结论80

1组织虚拟研究开发队伍83

Ⅰ.5组织虚拟研发队伍：应变理论初探83

2分散化自我协调84

3系统整合员充当研究开发协调员86

4核心团队充当系统建筑师90

5集中化事业团队94

6有关虚拟研究开发小组的应变理论98

7结论99

第二篇 新兴模式103

Ⅱ.1市场--对研发的挑战103

1推动导向与拉动导向103

2研发着重于市场的需求105

2.1技术推动与市场拉动105

2.2市场及客户导向的工具106

2.3为研发的市场导向设计组织形式108

3西门子--集中研究的定位109

4通用电气--经由商业导向和合作之路稳列榜首112

5EGU--研究环境中的矩阵性组织114

6罗立克--向客户和市场出售液晶研究成果117

7结论119

Ⅱ.2管理国际研究与开发界面123

1研究与开发界面的3种作用123

2为何研究不同于开发126

2.1何谓“研究”126

2.2研究与开发之间的组织差异128

2.3研究和开发之间的管理差异131

3保证知识通过研发资助作纵向转移133

3.1赞助性研究模式135

3.2研发带动的研究模式136

3.3或然性研发动力模式137

4怎样转移技术137

4.1技术转移模型139

4.2交叉功能项目组承担技术转移任务141

4.3细致的岗位轮换计划142

4.4特殊研究项目和战略性业务项目143

5结论145

Ⅱ.3跨国研发过程147

1区别研发阶段147

2“阶段--阀门”程序支持项目管理150

3项目前阶段：培育创造力152

3.1产品概念项目组153

3.2创意的产生155

3.3密集的创意流和工作流系统156

3.4良好创意需要好的推广158

3.5产品赢利性计算158

3.6项目批准--合理的标准和政策159

4开发阶段：着眼于效率160

4.1作为成功关键因素的产品设计161

4.2专门技能累赘和通才161

4.3在开发阶段的结构工程162

4.4原型制作162

5市场导入：重点在时间与金钱上164

结论167

Ⅱ.4新的信息与通讯技术为分散的研发项目架设联接通道169

1跨国研发项目需要信息通讯技术169

2在分散项目中使用信息通讯技术171

3精选的信息通讯技术工具174

3.1电子邮件(E-mail)用于日常项目通讯174

3.2便于共同利用项目资料的研究开发数据库175

3.3电子思想库决策软件177

3.4紧急召集的远程视频会议178

4项目进程中的动态变化179

5信息通讯技术在虚拟研究开发项目组中的局限性180

6结论181

Ⅱ.5管理知识和人力资源183

1在知识岛之间搭桥183

2知识创造和项目管理：就是人员管理185

2.1双重职业生涯阶梯：项目管理与各级管理阶层185

2.2管理知识金字塔186

2.3知识转换的过程189

2.4技术学习是国际研究开发的驱动器191

3管理文化差异192

4几乎不能传输的管理概念193

5结论195

第三篇 最佳实践：药业、化工业和食品工业201

Ⅲ.1杜邦：从全球网络获益--从科研基地到市场201

1引领化学工业--杜邦201

2研发组织203

3研发协调203

4重要的研发手段和程序204

5国际项目范例208

6结论211

Ⅲ.2霍夫曼--拉罗歇：研究与开发之间的全球差异213

1拉罗歇集团213

2研发组织214

3研发协调215

3.1集中协调型研究215

3.2国际项目团队的发展216

4重要的研发手段与程序217

4.1研究218

4.2开发218

5现行组织的问题与挑战220

5.1研究221

5.2开发221

6结论223

1专注于核心业务225

Ⅲ.3舍林：同步药物开发225

2研发组织226

3研发协调与管理227

4研发手段和程序229

5Levovist:国际研发项目的范例230

6结论231

Ⅲ.4巴塞尔：日本国际研究实验室：一个策略性概念的有效实践232

1与桑都兹合并前的巴塞尔232

2研发机构233

3研发协作234

4国际研发计划的实例235

5.2项目：与分部赞助人合作238

5.1人事聘用：聘用最优秀的科学家238

5在日本建立国际研究实验室238

5.3融资：零预算240

6成功与失败241

6.1日本国际研究实验室研究项目对分部研发产生的影响241

6.2作为智囊团的日本国际研究实验室242

6.3日本国际研究实验室与日本大学243

6.4日本国际研究实验室的解散244

7结论244

Ⅲ.5雀巢：研发和智力管理的相互作用247

1雀巢公司247

2雀巢研发的组织机构：集中决策的世界网络248

2.1雀巢研究中心：世界领先者249

2.2研究中心：世界性专业研究与地方性敏感度250

2.3超乎组织机构的矩阵：复杂的网络251

3.1向商业机构和处部科技创新机构学习253

3作为知识管理体系的雀巢技术中心253

3.2烟斗的另一端：充当知识管理工具的雀巢技术中心254

4结论256

Ⅲ.6花王：将研发资源本土化258

1对顾客的承诺258

2在日本设立的工厂和实验室259

3研发的协调与管理架构260

3.1公司创新策略261

3.2多学科垂直统一的研发261

4管理研发：扁平式与动态化263

5国际实验室：发掘当地资源264

6结论264

1施乐：文件公司270

第四篇 最佳实践：电子与软件产业270

Ⅳ.1施乐：全球市场和技术创新者270

2研究与开发274

2.1国际研究与技术开发基地275

2.3工程和产品开发277

3研发协调278

3.1对研究与技术的管理278

3.2每一基地的研发项目279

3.3项目检查279

4研发工具和程序281

5国际研发项目：XTRAS(施乐翻译与创作系统)282

6结论284

1.1为共同利益工作285

1.2持续发展与多元化285

1持续发展与多元化285

Ⅳ.2佳能：研发作为持续发展与多元化的推动力量285

2研发组织287

2.1研发资源287

2.2公司组织289

3研发协调290

3.1管理方向和研发主题290

3.2研发项目规划291

3.3其他促进研发的手段292

4海外研发中心292

4.1海外研发中心概述292

4.2海外研发中心的管理294

4.3从海外研发到全球研发295

5国际研发项目实例296

5.1RenderWare:一个跨太平洋的联合项目296

5.2项目选择297

5.3招募关键人员298

5.4早期营销和商业决策299

5.5目前状况与未来展望300

5.6从该项目学到的经验300

6结论301

Ⅳ.3惠普：全球化运作的技术发展模式302

1前言302

2惠普：朝阳产业中实力强大的公司303

2.1产品系列和市场状况304

2.2惠普的经营机构306

2.3“很多书都记载了我们走过的历程”307

3经线：惠普的全球化特性和运作方式307

3.1惠普的价值观308

3.2惠普公司追求的目标309

3.3战略举措与运作方式309

3.4拥有独立经营业务单位的统一组织311

3.5设施：风格一致，略有不同特色312

3.6雇佣员工312

3.7多样性313

3.8反馈和绩效评估313

3.9质量为先314

3.10传说、故事和不足之处--惠普充满了“比尔和大卫”之类的故事315

3.11惠普研发实验室的投入316

3.12惠普实验室：全球研发的中心316

3.13惠普关于无处不在的信息技术的远景--灿烂而又辉煌318

4纷繁的纬线使本土模式异彩纷呈319

4.1积累最好的想法320

4.2良好的关系使研究工作丰富多彩、硕果累累321

4.3改进产品和提高利润的各种方法和操作程序327

4.4拜访他人，并向他人学习、不断成长332

5成功的团队338

5.1技术转让工程338

Ⅳ.4IBM：利用全球化网络，追求卓越发展345

1通过信息技术研发工作保持行业领先地位345

2研发机构346

3研发协作347

4国际研发项目管理348

4.1收集各种需求信息349

4.2计划：要求保持经常性、面对面的联系和沟通351

4.3设计：确定系统的主体方案351

4.4实施设计方案：前期方案和辅助性资料的作用352

4.5测试：通过IBM公司的全球网络给予支持353

4.6服务：在研发中心帮助下开展维护工作356

5结论356

Ⅳ.5SAP公司：国际项目管理358

1SAP：R／3公司358

2研发机构359

3研发工作协调：组织和计划程序360

4研发项目管理：工具与过程365

5.1R／3 IS-0il下流项目的远景目标371

5.2项目所带来的机会371

5案例分析：R／3 IS-0il下游项目371

5.3项目产品372

5.4IS-Oil部件与R／3标准的不同之处374

5.5IS-0il:一个典型的合作项目375

5.6R／3 IS-0il下游项目所取得的成果379

6结论380

Ⅳ.6尤尼西斯：软件开发当地化382

1主要的商业信息技术382

2研究与开发组织及其协调383

2.1尤尼西斯的主要研究与开发基地383

2.2研发项目选择与基地分配386

2.3项目资金386

3重要的研发工具和程序387

3.1研发工具387

2.4技术转让387

3.2研发中的人员管理388

3.3职能整合388

4.2项目要求与规模389

4.1国际工程中心与项目引进389

4.3产品、市场和财务特征389

4URBIS本土化389

4.4计划390

4.6项目运作模式与协调391

4.7工程任务和质量391

4.5责任391

4.8国际工程中心团队的创立和简介392

4.9管理问题392

4.10经验教训394

5结论397

Ⅴ.1ABB公司：技术管理：放眼全球，立足本地区404

1处于转型期的ABB公司404

第五篇 最佳实践：电器工业和机械工业404

2科研与技术开发之架构406

3研发工作的协调和整合408

4结论412

1戴姆勒--奔驰公司研发机构概述414

1.1兼并前的戴姆勒-奔驰公司414

Ⅴ.2戴姆勒：寻求全球知识和组织全球研发活动414

1.2研究与技术部门的组织结构416

1.3下游研究管理和3矢量模型418

1.4研究工作的国际化扩张421

1.5研究与技术组织的特征422

2国际研发基地的管理425

2.1实施技术监管的技术追踪机构427

2.2为本地开发活动提供支持的研究中心430

2.3技术资源研究中心430

2.4国际研究网络的协调与控制432

3国际环境中的研发项目433

3.1知识跨领域转移：燃料电池433

3.2多个竞争力中心专业技术的大融合：欧洲项目436

3.3加速技术开发进程：智能交通指挥系统437

4结论438

Ⅴ.3迅达公司：对技术实行制度化管理及其具有的核心研发竞争力441

1迅达公司：升降电梯和自动扶梯公司441

2最新创新成果举例442

3组织架构、业务流程和研发工作的基础设施443

3.1研发活动使命444

3.2研发组织机构444

3.3研发工作流程446

3.4 IT基础设施和开发环境447

4确定研发活动中的核心竞争力448

5技术管理是一个永无止境的过程454

6研发人力资源管理456

7结论458

Ⅴ.4日立：全球工业研究创新管理实践460

1全球化研究与开发中的3个主要问题460

2全球化研发创新的新程序461

3日立研发的新方向462

3.1研发创新的基本理念462

3.2创新性全球研发活动的核心战略特征：对资源进行均衡性和战略性配置463

3.3创新性全球研发活动的核心战略特征：战略性业务项目(SBP)464

3.4创新性全球研发活动的核心战略特征：半自主性、分散机构465

4通过研发工作的全球化过程，取得更多的创新性成果466

4.1日立访问研究计划系统--内部全球化466

4.2研究工作的全球合作467

5在日本本土之处建立公司级研发中心468

5.1在欧洲和美国建立日立研发机构468

5.2日立欧洲研发中心之发展469

6欧洲研发中心创新成果举例471

6.121世纪具有远大前景的仪器设备471

6.2尖端运算技术中的一些关键性技术474

6.3工业设计的新概念475

7欧洲研发活动实践中的全球研发管理476

7.1欧洲研发中心的特征476

7.2几个卓有成效的管理模式477

7.3从5个方面进行整合479

7.4对知识资本和资源给予特别的优先权479

8.1克服各种困难480

8.2新概念的冲击力480

8欧洲研发管理的实践经验480

8.3真正的沟通--相互理解481

9结束语：跨越不同国家和多元文化的界限481

Ⅴ.5莱卡显微仪器设备：研发活动的国际化转移483

1莱卡显微仪器设备集团和测量仪器设备集团483

2研发组织机构484

2.1研发项目管理486

2.2责任人制度、预算计划和技术转移487

3.11992年的形势489

3.2技术转移计划489

3国际研发项目举例489

3.3成功的关键因素491

3.4该项目中的特殊情况491

4非常重要的经验492

4.1研发项目全球性转移过程中取得的重大成就493

5结论496

1概况：喷气式发动机工业和联合“高效管理式螺旋桨”项目498

1.1市场的总体情况498

Ⅴ.6MTU：全球高科技合作伙伴498

1.2“高级管理式螺旋桨”联合项目499

1.3竞争500

1.4未来的市场与开发成本501

1.5研发重点与远景501

2研发组织502

2.1研发场所502

2.2组织方式504

4重要的研发手段和程序506

4.1同步技术开发和所需费用506

3研发协调员506

4.2协调技巧508

4.3交流509

5原型机的一些特殊性能和技术准备项目509

6结论510

1组织全球性研发活动513

Ⅵ.1对组织全球性研发活动所提供的启示513

1.1历史演变与战略决策513

第六篇 启示513

1.2由职能部门管理方式转变为一体化管理模式517

1.3知识创造中心519

1.4组织国际研发机构的几种组织概念522

1.5一体化研发组织的发展趋势524

1.6建立上层组织结构525

1.7虚拟研发组织和分散化的研发项目526

1.8研发活动的市场导向527

1.9对研究到开发的界面进行管理527

1.10国际研发活动的业务流程528

1.11信息和国际通信技术(ICT)是保证分散的研发项目有效运作的有力手段529

1.12管理知识和人力资源530

2全球研发活动中存在的一些两难处境532

2.1地区性与全球化532

2.2流程与层级制度533

2.3创造力与制度535

2.4内部研发能力与寻求外部研发资源537

2.5面对面交流与国际通信技术539

5.2惠普的未来540

3对未来的展望：未来10年中组织全球研发活动542

3.1更加系统化542

3.2更加简单化543

3.3更多地受通信技术所推动544

3.4更加开放的网络545

3.5更加具有协调性545

作者简介549