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第1章 本书的视角1

1.1 从实践的角度1

1.2 从工程的角度1

1.3 有大量的文化建议1

1.4 本书有“如何做”的视角2

1.5 在制造业中寻求高收益的人4

1.6 本章小结4

第一篇 精益“杀手”和启动错误5

第2章 精益转型的“杀手”6

2.1 精益“杀手”的背景6

2.2 本章小结24

第3章 注定失败的精益转型设计方法25

3.1 一个非常典型的场景25

3.2 失败就在转角处26

3.3 本章小结33

第二篇 文化问题以及5个文化变革先行指标35

第4章 文化36

4.1 文化的重要性36

4.2 丰田生产体系及其文化43

4.3 5个文化变革先行指标45

4.4 值得深入思考的关于精益实施的一些文化问题46

4.5 本章小结54

第5章 文化变革先行指标1号：领导力55

5.1 领导力的基本问题55

5.2 精益领导力60

5.3 建立领导力足迹65

5.4 四种“啊哈”情形，或者如果我是关键领导者，我如何知道是否走在正轨上呢？72

5.5 本章小结76

第6章 文化变革先行指标2号：激励77

6.1 实施精益转型的动力77

6.2 管理层究竟如何能做到这一切，并且长期坚持？80

6.3 精益制造不仅建立在内在激励因素上，精益制造体系也能推动这些内在激励因素87

6.4 本章小结88

第7章 文化变革先行指标3号：问题解决89

7.1 能干的问题解决者89

7.2 我们首先应该教授哪些问题解决工具？90

7.3 头脑风暴原则，辅导之下的循环讨论96

7.4 问题解决的原则是什么？101

7.5 关于假设试验103

7.6 本章小结103

7.7 附录——问题解决与标准化：它们的相似之处103

第8章 文化变革先行指标4号：全工厂参与108

8.1 它是什么样子的108

8.2 参与的5个要素108

8.3 我们还没做完——记得这是“整个工厂”的参与109

8.4 本章小结111

第9章 文化变革先行指标5号：学习/教育/实验112

9.1 通过持续改善而生存——通过学习和教育而持续改善112

9.2 我们从实践中学习113

9.3 我们通过做实验和假设检验进行学习114

9.4 PDCA及科学方法116

9.5 JIT培训118

9.6 提问式教学119

9.7 反思作为一种培训与成长的工具122

9.8 成长与失败122

9.9 结束语123

9.10 本章小结124

第三篇 解决方案——如何实施精益制造125

第10章 精益制造和丰田生产体系126

10.1 精益的通用定义126

10.2 精益是什么？126

10.3 大野所说的丰田生产体系129

10.4 TPS和精益制造的定义130

10.5 谁开发的TPS ？130

10.6 TPS的两大支柱130

10.7 西方对日本技术的原有观点131

10.8 TPS有什么真正的不同？132

10.9 行为的定义141

10.10 商业的定义141

10.11 TPS中的几个革命性概念142

10.12 TPS不是一个完整的生产体系146

10.13 对各种理论的关键及比较分析148

10.14 精益不运作或者运作得不那么好的地方152

10.15 什么是精益？158

10.16 本章小结159

第11章 库存和变动160

11.1 背景160

11.2 我为什么有并需要库存161

11.3 库存有那么糟糕吗？161

11.4 关于变动166

11.5 缓冲物167

11.6 看板167

11.7 成品库存的计算171

11.8 按库存生产与按订单生产的系统175

11.9 本章小结176

第12章 精益制造简述177

12.1 理念和目标177

12.2 质量控制的基础性问题177

12.3 数量控制183

12.4 本章小结190

第13章 供货时间的意义191

13.1 供货时间的一些历史191

13.2 减少供货时间的好处192

13.3 Excalibur公司机械车间，减少供货时间193

13.4 减少供货时间的方法202

13.5 为什么供货时间是成为精益的基本措施？203

13.6 本章小结204

第14章 精益之路——实现精益的5个策略205

14.1 精益之路概述，精益转型策略205

14.2 在生产线实施精益策略206

14.3 本章小结212

14.4 附录A——节拍计算212

14.5 附录B——基本时间分析215

14.6 附录C——平衡分析218

14.7 附录D——面条图221

14.8 附录E——价值流图222

第15章 维持成果230

15.1 为什么这么重要？230

15.2 我们怎样知道有损失？232

15.3 流程成果是什么？241

15.4 本章小结247

第16章 精益转型248

16.1 你和你的团队必须有正确的精益心智模式248

16.2 企业层面的精益转型250

16.3 关于如何在价值流实施精益的概述255

16.4 本章小结266

16.5 附录A——第二次管理者投入评估266

第17章 计划和目标269

17.1 计划中固有的杠杆作用269

17.2 为什么目标和目标部署如此重要？272

17.3 策略部署273

17.4 目标制定、执行及确定“应该是什么”当中的领导力278

17.5 本章小结282

第18章 约束管理283

18.1 瓶颈理论283

18.2 本章小结288

第19章 作业单元生产289

19.1 作业单元生产289

19.2 Gamma生产线重新设计为作业单元生产291

19.3 本章小结304

第20章 Alpha生产线的故事306

20.1 我们如何参与？306

20.2 一些结果309

20.3 持续改善，本应如此310

20.4 关于SPC很酷的故事：SPC做得对！311

20.5 管理者如何致力于Alpha生产线？312

20.6 Alpha生产线管理团队如何处理文化变革的基本原则？314

20.7 本章小结315

第21章 Bravo生产线的故事：减少供货时间和大量的快速成果316

21.1 背景信息316

21.2 实施处方317

21.3 结果322

21.4 本章小结328

第22章 使用处方——3个案例分析329

22.1 为什么是这些案例分析？329

22.2 做好精益准备：Larana制造公司的故事331

22.3 Zeta作业单元：应用5个策略来减少浪费并实现巨大快速成果的很好例子339

22.4 QED电机公司案例：整个价值流取得巨大快速成果的另一个例子350

22.5 在QED电机公司应用第二个处方——如何实施精益355

第23章 精益先导条件——处理得不好368

23.1 ABC Widgets公司的背景368

23.2 我们分析数据370

23.3 结果总结376

23.4 ABC Widgets公司管理团队如何处理文化变革的先行指标？376

23.5 真实的教训377

23.6 本章小结378

第24章 精益大厦，全系统评估以及一个很酷的实验380

24.1 精益大厦380

24.2 评估工具381

24.3 变动、相依事件及库存的实验387

术语表395

译者后记405