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背景篇：企业集团重组时代3

第1章 企业集团重组的全球化时代3

一、全球化的企业重组浪潮3

（一）全球化与重组3

（二）全球化并购重组的浪潮与趋势4

（三）中国企业重组的特点9

二、企业集团重组的挑战与机遇11

（一）全球化与企业集团11

（二）中国企业集团重组的挑战13

（三）中国企业集团重组的机遇15

第2章 企业集团重组面临的新环境17

一、复杂、混沌的新环境17

（一）复杂：影响大型企业集团的外部环境17

（二）混沌：生机与危机并存22

二、企业集团如何在新环境中谋求发展24

（一）认清：关键因素24

（二）修炼：高效企业集团管理的五大超越28

第3章 全球化背景下钢铁企业重组动因及效应38

一、钢铁行业的重组及特点38

（一）钢铁行业的重组及特点38

（二）中国钢铁行业的重组及特点39

二、钢铁企业重组的动因43

（一）外部环境压力的影响43

（二）钢铁产业内部价值的追求48

三、钢铁企业重组的协同效应51

（一）重组协同效应的相关理论51

（二）重组的协同效应——以河北钢铁集团为例51

基础篇：企业集团重组理论61

第4章 政府角色与企业集团重组61

一、政府介入企业集团重组的动因61

（一）避免重组中的国有资产流失61

（二）重组的复杂性需要政府介入62

（三）政府介入可以弥补市场失灵63

（四）产业结构调整需要政府引导65

二、政府在企业集团重组中的作用66

（一）以出资人身份进行资产划拨67

（二）扶植优势企业，兼并劣势企业67

（三）积极协调跨地区、跨部门重组67

（四）审慎监管，维护重组秩序公平68

三、我国钢铁企业重组中的政府行为68

（一）宏观引导68

（二）中观支持69

（三）微观推动70

四、政府介入企业集团重组的再审视71

（一）政府介入重组的正面效应71

（二）政府介入重组的负面效应73

（三）政府介入重组的角色再定位74

第5章 重组的主要内容与方式79

一、企业重组的主要内容80

（一）业务重组80

（二）资产重组83

（三）债务重组84

（四）股权重组85

（五）人员重组85

（六）管理体制重组86

二、企业重组的主要方式86

（一）资本扩张86

（二）资本收缩88

（三）资本重整89

（四）表外资本经营90

三、企业的联合重组91

（一）企业联合重组的定义91

（二）企业联合重组的成功范例91

（三）中国企业变大变强的有效途径——企业联合重组94

第6章 影响重组成败的关键96

一、能否实现战略协同96

（一）全价值链战略模式97

（二）实现地域和股权的最优布局99

二、人力资源整合是否有效101

（一）人力资源整合存在的误区102

（二）人力资源整合策略104

（三）人力资源整合应注意的问题105

三、文化是否能够融合106

四、组织结构整合是否合理107

（一）组织结构整合及其目标108

（二）组织结构整合的动因109

（三）组织结构整合的原则110

五、品牌整合成功与否112

六、财务整合是否到位113

七、机制矛盾能否解决114

八、地方壁垒能否逾越114

第7章 企业重组的原则116

一、科学发展117

（一）关于科学发展观的理解117

（二）科学发展观引领钢铁企业健康成长118

（三）钢铁企业重组必须走科学发展的道路120

二、愿景引领123

（一）企业愿景的构成123

（二）企业并购重组需要有共同的愿景124

三、以人为本126

（一）人本管理思想的提出127

（二）以人为本与企业发展的关系128

（三）并购重组中的人本管理129

（四）两个并购重组案例的启示131

四、高效执行132

（一）为什么高效执行很重要132

（二）影响高效执行的主要因素134

（三）企业并购重组面临的执行问题135

（四）并购重组重在高效执行137

超越篇：高效企业集团管理141

第8章 超越之一：战略先行141

一、企业集团战略及其特性141

（一）战略的本质与重要性141

（二）企业集团战略的特征142

二、企业集团的发展战略选择143

（一）企业集团战略选择的影响因素143

（二）基于资源禀赋的发展战略145

（三）基于核心能力的竞争战略154

三、企业集团的战略协同路径162

（一）多元化产业的最优契合164

（二）不同产业价值链的最佳整合166

（三）不断优化、完善的地域布局175

（四）灵活的、多形式的股权布局176

第9章 超越之二：治理为本179

一、组织结构优化是治理的前提179

（一）企业集团组织设计的重要原则179

（二）事业部制还是母子公司制181

二、管控模式构建是治理的重点184

（一）企业集团管控模式的选择184

（二）钢铁企业集团管控的核心理念189

三、现代公司制度是治理的关键192

（一）现代公司制度的内部治理192

（二）现代公司制度的外部治理198

（三）河北钢铁集团的公司治理204

第10章 超越之三：资源为用206

一、人力资源整合207

（一）人力资源整合面临的问题207

（二）企业并购后人力资源整合的原则209

（三）河北钢铁集团的人力资源整合211

二、财务资源整合213

（一）财务整合的重要意义214

（二）财务整合的基本内容215

（三）河北钢铁集团的财务资源整合217

三、物质资源整合219

（一）物质资源整合的策略220

（二）物质资源的整合方法220

（三）河北钢铁集团的物质资源整合221

四、无形资源整合223

（一）无形资源的内涵与特性224

（二）无形资源整合的重点——技术资源225

（三）河北钢铁集团无形资源保值增值的思路227

（四）河北钢铁集团技术资源整合的举措228

第11章 超越之四：业务为轴230

一、业务整合的目的及步骤230

（一）业务整合的目的231

（二）业务整合的步骤231

二、核心业务的整合扩张232

（一）核心业务的扩张战略233

（二）核心业务的扩张途径234

（三）河北钢铁集团的核心业务单元235

三、钢铁企业价值链与河北钢铁集团业务整合236

四、以用户需求为驱动力构建研发机制238

（一）研究开发方式整合238

（二）新产品开发整合239

五、以“大采购”理念整合采购与供应240

（一）采购业务整合的重要性240

（二）采购业务流程整合242

（三）采购与供应业务内容整合243

（四）进出口采供业务整合244

六、以产品竞争力为核心整合制造业务247

（一）产品生产线——实现专业化分工247

（二）产品包装——体现集团文化特色248

（三）产品种类——由低端向高端转变249

七、以“大营销”思想整合营销业务250

（一）营销整合的必要性251

（二）营销业务整合252

八、以成本最低为目标整合物流业务256

（一）河北钢铁集团的物流业务整合的必要性256

（二）河北钢铁集团的物流业务整合的内容257

第12章 超越之五：文化致胜259

一、企业文化整合的基本准则259

（一）企业文化整合要把握好两个关系259

（二）企业文化整合要遵循6条原则261

二、企业文化建设内容的系统构筑262

（一）企业文化建设的内容体系262

（二）加强企业文化的立体管理264

三、河北钢铁集团的企业文化建设267

（一）从发展战略高度推进企业文化建设267

（二）分步推进企业文化建设271

（三）以文化融合助推实质性整合273

结束语：超越重组281