CMMI+敏捷整合开发 更快改进性能的案例与实用技术PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载

CMMI+敏捷整合开发 更快改进性能的案例与实用技术PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

第Ⅰ部分 简介5

第1章 简介和CMMI/敏捷方法入门5

1.1简介和CMMI入门5

1.1.1 CMMI入门6

1.1.2短语“CMMI符合性”在本书中的使用8

1.2敏捷方法入门9

1.2.1敏捷原则和实践9

1.2.2书中使用的敏捷术语10

1.3案例研究的一般信息10

1.4本书中所使用术语的一般信息11

第Ⅱ部分 帮助成熟组织提高敏捷性15

第2章 用于提高CMMI成熟组织敏捷性的技术15

2.1本章的学习内容15

2.2 LACM案例研究背景16

2.3使用CMMI模型时从哪里开始才能提高敏捷性16

2.4使用CMMI模型时开始过程改进的错误情况17

2.5 CMMI模型的常用方式以及不易理解的选项18

2.6根据实际的业务目标调整过程方案18

2.7将过程说明和培训与实际过程保持一致19

2.8提高敏捷性的两个具体示例：精简和精益20

2.8.1精简多余过程以缩短响应时间20

2.8.2精益同级评审过程21

2.9当前为何越来越多的组织不精简和精益他们的过程22

2.10了解CMMI模型的目的，帮助组织成功22

2.11使用CMMI模型时可以通过不同的选项进行评估23

2.12改进敏捷性的备选方法24

2.13总结：CMMI如何为敏捷方法提供帮助25

2.14总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助26

第3章 敏捷性与更高CMMI级别的实践27

3.1本章的学习内容27

3.2有关更高CMMI级别实践的背景28

3.3案例研究的背景28

3.4度量基本原则29

3.5案例研究中使用的度量29

3.6回顾30

3.7深层次挖掘备选的根本原因31

3.8与具体背景相关的度量32

3.9获得正确的数据并给予重视33

3.10授权与高级别的CMMI实践存在的关系34

3.11实施CMMI级别4和级别5实践的最佳时间34

3.12 CMMI、敏捷性与精益的关系35

3.13案例研究回顾：CMMI、敏捷性与精益如何相互帮助35

3.14案例研究中的详情和对过程改进的深刻见解36

3.15案例研究回顾：实际发生的情况36

3.16深刻见解37

3.17更多有关CMMI级别4和级别5实践真正目的的信息38

3.18 LACM的连续过程改进40

3.19 LACM为何会取得前所未有的成功43

3.20将大量资源浪费在DOORS上：一个关于实际工作管理和度量的故事43

3.21从财务方面看待工作管理和度量46

3.22 CMMI度量和分析过程域与单一性的敏捷原则是否矛盾46

3.23 LACM如何从CMMI角度处理度量和分析47

3.24总结48

3.25总结：CMMI如何为敏捷方法提供帮助48

3.26总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助49

第Ⅲ部分 帮助敏捷组织提高成熟度53

第4章 将过程成熟度引入敏捷组织——第Ⅰ部分53

4.1本章的学习内容53

4.2 BOND案例研究的背景54

4.3什么是差距分析以及为何它对敏捷组织至关紧要54

4.4对敏捷组织执行差距分析的要点55

4.5敏捷组织中不符合CMMI的“潜在劣势”示例57

4.6以项目化方式实施过程改进58

4.7用于敏捷组织的TWG方法59

4.8重新回顾过程改进项目的目标和挑战60

4.9备选实践和定制的敏捷TWG62

4.10返回同级评审示例64

4.11 BOND定制的TWG技术和总结的经验65

4.12执行敏捷TWG所做的准备工作66

4.13过程打包66

4.14敏捷组织过程资产结构68

4.15 BOND使用的过程资产指导原则71

4.16不同组织具有不同的过程资产结构71

4.17敏捷TWG的角色和责任72

4.18有效执行敏捷TWG的方法73

4.19将TWG的工作与主管的脱机工作相分离73

4.20找到差距后采取什么措施74

4.21执行敏捷TWG时的常见问题解答75

4.22您需要DAR过程吗75

4.23您需要验证自己开发的所有内容吗76

4.24您必须确保过程中的步骤都是正确顺序吗77

4.25您必须确保过程定义没有重复吗78

4.26可以用电子邮件或PowerPoint幻灯片获得需求吗78

4.27是否必须用单一的“应该语句”获得需求79

4.28将非正式过程规范化80

4.29总结81

4.30总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助81

第5章 将过程成熟度引入敏捷组织——第Ⅱ部分83

5.1本章的学习内容83

5.2 BOND案例研究的背景84

5.3 BOND的项目管理86

5.4在BOND中从角色和责任入手87

5.5从组织内部培养项目主管89

5.6伸展点示例：向每个协议模板添加项目管理计划90

5.7“什么”——确定计划范围91

5.8“谁”——管理资源和技能要求92

5.9常用的“非文档化的超级电子数据表”资源管理过程94

5.10“何时”94

5.11生命周期——由您做主96

5.12“如何”——团队会议、任务监控和路线更正97

5.13高级管理层简报：CMMI可以为敏捷方法提供帮助的一个领域98

5.14高级简报不断完善的示例：可有效利用时间的配套幻灯片99

5.15“多少”——不要强制团队采取“不合规律的行动”100

5.16从BOND规范化计划总结出的经验教训101

5.17在BOND中将计划视为动态文档102

5.18模板的力量103

5.19需要记录会议纪要和活动事项吗105

5.20让利益相关方参与进来107

5.21让利益相关方参与进来——有时候需要额外的帮助108

5.22在整个组织内共享109

5.22.1“不向过程中添加任何内容”的例外情况109

5.22.2例外情况示例1：对组织级的反馈110

5.22.3例外情况示例2：您了解自己的整个任务范围吗110

5.23适合敏捷组织的度量和分析过程111

5.23.1敏捷组织中的规模度量112

5.23.2度量信息库必须采用什么格式112

5.24培训组织中的所有项目人员114

5.25敏捷组织中的技术解决方案115

5.26产品和过程质量保证116

5.27减少敏捷组织中执行CMMI评估的风险116

5.28达到CMMI目标之后存在丧失发展动力的风险117

5.29我们实现了级别3，欢呼雀跃吧！一年后与Ethan的会面118

5.30总结119

5.31总结：CMMI如何为敏捷方法提供帮助120

第Ⅳ部分 CMMI帮助应对敏捷方法误用情况125

第6章 对定义过程和敏捷性的常见误解125

6.1本章的学习内容126

6.2 NANO案例研究的背景和所面临的问题126

6.3 NANO是如何取得成功后又陷入困境的127

6.4 NANO中敏捷性的有利方面128

6.5 NANO敏捷方法的失败方面128

6.6 NANO中的复杂因素129

6.7 NANO为差距分析做准备129

6.8 NANO的差距分析结果130

6.9公共实践的示例130

6.10一些人如何看待敏捷组织中的过程131

6.11过程误解的示例132

6.12过程误解的另一个示例132

6.13分配过程所有权的利和弊134

6.14向NANO优先提出的建议134

6.15在NANO中制定OPF和OPD过程135

6.16 NANO中将CMMI框架用作过程路线图135

6.17将CMMI框架用作路线图的示例136

6.18处理NANO中利益相关方的弱点137

6.19要随着组织的发展壮大保持成功的敏捷文化，必须提供培训138

6.20您不能只靠重复其他组织的过程来获取预期价值139

6.21将非正式过程规范化的另一个示例140

6.21.1向下传达的度量140

6.21.2从敏捷角度看待度量140

6.21.3我们为何应关注将非正式过程规范化141

6.21.4经常被大型组织忽略的向下传达的度量141

6.22关注NANO的过程改进计划中的风险142

6.23 NANO过程改进计划143

6.24由假设场景培训提供支持的基于优先级的增量式部署143

6.25有关GP2.7的更多信息并阐明NANO的角色和责任144

6.26 NANO角色和责任外出静思会145

6.27“空白部分”任务146

6.28用于定义角色和责任的备选方法148

6.29在NANO中使用的定制备选方法149

6.30使用敏捷方法和符合CMMI要求的方法处理计划中的不确定性150

6.31 CMMI项目计划与敏捷计划相一致152

6.32总结：CMMI如何为敏捷方法提供帮助153

6.33总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助154

第7章 将过程成熟度引入研发文化155

7.1本章的学习内容155

7.2 GEAR案例研究的背景156

7.3 GEAR中的常见模式156

7.4过程资产需求不明确的常见模式156

7.5标准与产品内容模板158

7.6为“我的部门”中的工作人员记录过程159

7.7建议使用利益相关方矩阵和产品模板159

7.8适用于敏捷组织的OPF和OPD160

7.9在GEAR中，“没有人能坚持到底”160

7.10将“实施方法”指导单独打包的另一好处161

7.11在GEAR中将工程与项目管理保持一致161

7.12在GEAR中“它取决于与会者”162

7.13记录和培训的过程与实际过程相符吗164

7.14需求变更审批应与实际工作保持一致164

7.15提出旨在引出行为更改的问题165

7.16 GEAR中的过程开发和部署优化166

7.16.1优化措施A：管理过程改进项目中的人员配备166

7.16.2优化措施B：帮助过程记录工作小组有效地开展工作167

7.16.3优化措施C：用于过程开发和部署的“线程”方法169

7.17“线程”方法的利弊171

7.18过程定制172

7.19 GEAR中定制方法的利弊172

7.20为GEAR提出的定制建议173

7.21敏捷过程定制指导原则：始终向上定制173

7.22向下定制——错误但仍被许多组织采用的方法174

7.23为何向上定制具有意义174

7.24向上定制的方法可以解决所有的定制问题吗175

7.25标准的作用及其如何为定制提供帮助175

7.26 GEAR中的过程符合性问题176

7.27从CMMI模型的角度看待过程符合性177

7.28产品和过程质量保证（PPQA）177

7.29 GP 2.8监督和控制过程178

7.30用于实现GP 2.8的选项178

7.31将组织保持在“平衡”状态与文化的转变179

7.32通过“入口”实现GP 2.8的选项179

7.33用于实施PPQA的“实施方法”选项180

7.34向GEAR提出的建议：首先应定义原则181

7.35向GEAR提出的建议：其次是执行符合性检查181

7.36用于提高敏捷性的标准的力量182

7.37一个与标准误用有关的真实故事184

7.38总结：CMMI如何为敏捷方法提供帮助186

7.39总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助186

第8章 在CMMI过程成熟的组织中实施“混合”的敏捷方法时面临的挑战189

8.1本章的学习内容189

8.2简介190

8.3 DART案例研究的背景190

8.4 DART执行的事后项目评估191

8.5更多的案例研究背景信息192

8.6敏捷方法中与任务管理有关的工作方式193

8.7 DART项目所犯的错误194

8.8为什么A1没有为他面临的合作挑战做好准备195

8.9有关DART案例研究的更多信息195

8.10方法1：百分之十规则197

8.11方法2：范围与合作管理198

8.12有关DART案例研究的更多信息199

8.13我如何做出每天哪些事项最重要的决策199

8.14有关敏捷项目中需要较多时间的“不太受关注”任务的更多信息200

8.15有关使用范围说明文档的重要性的更多信息201

8.16方法3：推挽式方法203

8.17 CMMI如何帮助我们实施有效的混合敏捷方法205

8.18 CMMI帮助敏捷团队实现自我管理的示例205

8.18.1 CMMI帮助敏捷团队评估任务和责任205

8.18.2 CMMI帮助敏捷团队确定工作的优先次序206

8.18.3 CMMI帮助敏捷团队管理范围207

8.18.4 CMMI帮助敏捷团队评估进度209

8.18.5 CMMI通过“敏捷培训场景”为敏捷团队提供帮助210

8.19敏捷方法如何影响管理层211

8.19.1为什么我们会在DART项目中忽略这么多的实际进度评估212

8.19.2在组织向敏捷目标努力时高级管理层如何才能发挥重要作用213

8.20人员安全感对建立信任文化的重要性214

8.21总结：CMMI如何为“混合”的敏捷方法提供帮助217

8.22总结：“混合”的敏捷方法如何为CMMI提供帮助218

第Ⅴ部分 如何真正提高绩效221

第9章 重复出现的特定弱点：找到弱点、分析它们为何产生消极影响、克服并避免它们再次出现221

9.1本章的学习内容221

9.2动机与目标222

9.3所使用的方法与我用来帮助客户的相同222

9.4确定我的高尔夫球运动（“原样”）状况223

9.5掌握新技能的阶段224

9.6几个简单但关键的步骤226

9.7我在高尔夫球运动中重复遇到的特定弱点——挥杆228

9.8重复出现的特定弱点所带来的经验教训229

9.9高尔夫球运动项目的弱点及其与企业的相似之处230

9.10敏捷方法231

9.11选择特定检查点232

9.12度量目标和调整方法232

9.13高尔夫球运动改进项目的另一个检查点233

9.14重要区别：传统CMMI与敏捷方法233

9.15针对这三个重复弱点的检查点已经足够了吗237

9.16分析238

9.17如何解决我挥杆力度不够的问题238

9.18高尔夫球运动与高科技组织中的节奏问题239

9.19企业工作人员可以从高尔夫职业球员身上学到哪些技术240

9.20检查点如何帮助我实现高尔夫球运动项目的目标及其他内容242

9.21回顾CMMI级别4和级别5的实践及它们与敏捷性的关系243

9.22总结：敏捷方法如何为CMMI提供帮助244

第10章 总结和结论245

10.1本章的学习内容245

10.2我们从本书的案例研究中学到哪些知识245

10.3我们从NANO和GEAR中学到什么248

10.4关于度量我们已了解了哪些内容248

10.5打破常规看问题（高尔夫球运动项目）我们学到哪些249

10.6可帮助实现真正而稳定的业绩的微小改变的价值250

10.7支持企业进行微调：定制与标准的两个方面251

10.8结论254

编后记257

附录A《敏捷宣言》中蕴含的12条原则261

附录B敏捷项目管理计划（PMP）模板示例263

附录C敏捷组织过程资产指导原则示例269

附录D敏捷过程资产审批与发布过程示例271

附录E敏捷组织过程焦点过程示例273

附录F敏捷组织过程定义过程示例277

附录G本书中使用的术语281

参考文献283