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第一章 获取可持续发展的优势4

致命的假定4

危险的妥协6

跟随者和领导者8

对企业家自由的追求9

着眼于潜在需求的优势11

七个关键计策13

你做好创新的准备了吗14

第二章 第一项任务：创造未来19

未来是个窃贼19

是什么与将是什么20

创造未来不是……22

创造未来不是照搬22

创造未来不是缩短反应时间24

创造未来不是预测26

创造未来不是抛弃过去27

准备对付窃贼28

兼顾两方面的领导能力28

战略性眼光不是预测34

想像的未来规划39

害怕、兴奋和自由45

第三章 杰尔·加西亚原则49

四种战略开发模型49

墨守成规者50

模仿型52

最好中的最好54

革新促进型56

如何获得可持续优势59

培养关于未来市场的创造性眼光61

关注创造竞争最少的市场空间64

彻底改造竞争规则66

提供难以模仿的价值68

实践杰尔·加西亚原则73

远远超出摇滚乐范畴73

心甘情愿参加的牙医会议75

如果杰克·韦尔奇来指导你，情况会怎样78

第四章 探测潜在需求86

只满足客户声称需求的危险86

危险一：期待客户提出革新86

危险二：把客户当成不用付工资的决策者87

危险三：只关注已确定的客户87

危险四：与客户的适应能力同步88

危险五：因为一点革新失败的迹象就错误地过早放弃89

危险六：忍受客户昏昏欲睡般缓慢的技术变革步伐89

危险七：向目前的客户询问未来客户的情况90

倾听窃窃私语90

如何筛选出潜在的需求93

在服务经历中聆听客户93

把抱怨当作隐含的期望95

注意妥协的情形96

即使是成熟市场也蕴涵了令人振奋的机遇99

深入表层的力量102

第五章 新活的眼光106

看到盒子外面的东西106

疲惫的眼光与新活的眼光107

用新活的眼光发现明显的迹象108

善于观察的喜剧演员的观点109

如何用新活的眼光看待当前的实际情况111

反对者的眼光逆流而上112

不是妈妈开的杂货店：一个零售业的反向思考者113

如何像反对者那样思考115

以天真的眼光询问不可能的问题117

如何将无知变为聪明121

漫游的眼光超越了行业界限124

如何让眼光漫游起来126

有想像力的眼光可以预测结果128

如何预测结果130

归属性眼光产生一个关系网132

培养一个企业革新者的群体134

如何获得归属性眼光的优势点135

湿眼睛和干眼睛：把情感和功能结合起来136

从功能到情感：作为旅游景点的超级市场136

从情感到功能：疝气的简易治疗法138

如何调节价值提供中的湿气140

新活眼光的威力141

第六章 问题的力量146

Turock29问146

涉及全景规划的问题146

经营上的设想146

合作机会147

客户价值147

组织能力149

竞争及其他行业150

重新组织当前的现实150

问题是革新的种子151

定义企业的本质151

设想理想的服务156

通过技术增加价值158

没有时间革新160

构思自己的独创问题162

作为主要提问者的领导163

第七章 无畏孕育自由167

清楚地理解畏惧167

接受不确定性带来的自由170

自我检查172

宣告所渴望的未来带来的自由173

自我检查176

鼓励他人带来的自由176

不是很高的期望178

开发自由能量179

自我检查183

勇气测试184

第八章 车库精神189

革新上的组织特色189

领导潮流的组织的五种文化价值191

核心价值一：对人才的尊重191

核心价值二：鼓舞人心的使命194

核心价值三：自治197

核心价值四：错误的价值202

核心价值五：组建临时团队204

评估自己公司的车库精神208

组织图表之外的含义213

第九章 革新者的战略计划218

创新规划者的指导方针218

从领导潮流的渴望开始218

把整个世界都放在客户名单上219

预期每天制定战略，而不是每年制定战略222

关注战略上的健康，而不仅仅是财政上的健康223

避免直接竞争，发展竞争最少的市场224

使用调查获取潜在市场的信息228

修改其他行业的思想229

用方案规划激发想像力230

改变领导团队的思维231

与变化的形势共舞233

使思考有序235

战略革新的案例238

培养下一代革新领导238

未来办公室243

反复思考战略规划，强调革新247

后记 释放企业家自由251

英勇的选择251

最后的话253