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绪论3

TWI诞生于第二次世界大战期间3

TWI蓬勃发展于日本5

TWI的复兴——回归精益基础6

在纽约锡拉丘兹的现场管理培训试点项目8

工作方法试点项目（锡拉丘兹，2001年9月）8

工作指导和工作关系试点项目（锡拉丘兹，2002年3月）10

锡拉丘兹的TWI试点项目为TWI的未来发展开启了大门11

如何使用这本工作手册11

第一篇　现场管理培训基础15

第一章　通过现场管理培训来传授精益15

改善和现场管理培训方法论15

现场改善：现场主管的职责所在17

TWI——精益不可缺少的环节19

第二章　现场管理培训体系的基本原理20

五种需求模型21

共同特征——“J”部分的四步法23

共同特征——边做边学27

共同特征——研讨式的培训形式27

培训手册——开展培训的标准化方法27

确定在TWI体系中的角色和职责28

第二篇　工作指导33

第三章　工作指导的四个步骤33

劳动力指示——两种无效的方法34

仅仅只有演示34

仅仅只有讲述36

运用工作指导四步法37

防火结案例37

步骤1：安排团队成员43

细节1：让学员安心43

细节2：界定工作43

细节3：掌握对此项工作学员已经了解的程度43

细节4：使他感兴趣去学习这一工作44

细节5：将员工安排在合适的位置上44

步骤2：介绍操作45

细节1：讲述、解释和说明每一个重要步骤，一次一个46

细节2：再做一遍以强调关键点46

注意点：清楚、完整并且耐心地进行指导，但是不要给予过多的信息以至于他们一次不能掌握47

步骤3：尝试演示47

细节1：让每个员工来做工作并纠正错误48

细节2：再次做这项工作时，让员工向你说明重要步骤48

细节3：再次做这项工作时，让员工向你说明关键点48

注意点：确保他已经理解了49

注意点：继续下去，直到你知道他已经掌握了49

步骤4：跟进50

细节1：让学员自己独立完成50

细节2：指定他可以向谁寻求帮助51

细节3：经常性对他进行检查51

细节4：鼓励发问51

细节5：逐渐减少额外的辅导，直至终止跟进51

如果学员没有学会，说明老师没有教好52

第四章　如何做好教导准备——分解工作54

准备要点：分解工作55

什么是重要步骤？57

什么是关键点？59

确定防火结案例中的关键点60

重要步骤1：解开并拉直绳子61

重要步骤2：绕一个右手边的环61

重要步骤3：绕一个左手边的环62

重要步骤4：将末端穿过环62

重要步骤5：将绳子拉成结62

列出成为关键点的理由63

观察经验丰富的员工在分解工作中的表现63

总结与工作分解样表65

分解卡片与标准化作业68

关于关键点还应注意的地方71

共同的关键点72

教导“感觉”73

长期操作74

嘈杂的环境75

第五章 如何做好教导准备：制定培训时间表、做好一切准备和安排工作地点76

准备要点1：制定培训时间表76

准备要点3和要点4：做好一切准备，安排工作地点81

案例学习之一 工作指导的应用与案例学习85

第三篇　工作方法99

第六章　将工作方法应用到案例中来展示改善前后的对比99

工作的三种基本分类99

微波屏蔽样本工作——现行方法100

微波屏蔽样本工作——提议的新方法104

微波屏蔽样本工作——新方法下的新工作程序是如何起作用的106

微波屏蔽组装及包装作业改善取得的成效108

第七章　工作方法改善的四个步骤110

步骤1：分解工作112

将步骤1应用到微波屏蔽作业案例112

步骤2：对每一个细节提问115

提问5W和1H115

对整项工作的其他重要项目提问116

将步骤2应用到微波屏蔽作业案例116

步骤3：开发新方法128

改善原理一：取消非必要的细节129

改善原理二：当可实施时合并细节130

改善原理三：重排细节以求更好的次序130

改善原理四：简化所有必要的细节131

和别人一起实践你的想法133

写下提议的新方法133

步骤4：运用新方法134

向老板提交你的提议134

向操作者宣传你的新方法135

在安全、质量、数量和成本等方面取得最后的支持136

将新方法付诸实践，运用这个方法直到一个更好的方法被开发136

将荣誉给予所有有功劳的人137

结束语137

第八章　记述和提出改善建议——提案139

建议——写下来并算出数据139

微波屏蔽案例工作改善提案表141

定量地表述最大影响的结果142

改善建议范例——减少手工装配线的员工数143

步骤1：分解工作144

步骤2：对各细节提问145

步骤3：开发新方法147

步骤4：应用新方法151

案例学习之二 工作指导的应用与案例学习154

第四篇　工作关系171

第九章　工作关系——与员工一起工作171

怎样才是“良好的管理”172

主管与员工的关系173

必须人性化地对待员工175

什么是“问题”以及你将如何解决177

处理一个问题178

第十章　工作关系的四个步骤181

明确目标182

步骤1：获取事实183

要点1：查阅记录183

要点2：找出应采用什么样的规章制度183

要点3：与相关人员进行谈话184

要点4：听取意见与看法184

注意事项：确保你已经掌握整个事件184

步骤2：权衡与决策185

要点1：整合事实185

要点2：考虑它们之间的相互关系185

要点3：有哪些可行的措施186

要点4：查阅制度与惯例187

要点5：考虑目标以及对个人、群体以及生产的影响187

注意事项：不要急于下结论188

步骤3：采取行动188

要点1：你是否打算亲自处理这一问题188

要点2：在处理过程中，你是否需要帮助189

要点3：你是否应该向你的上司汇报这一问题189

要点4：注意采取行动的时机189

注意事项：不要推卸责任190

步骤4：检查结果190

要点1：多长时间之后你会进行跟进191

要点2：你需要跟进的周期是多久191

要点3：关注输出、态度以及关系的变化191

注意事项：你的行动对生产是否有帮助191

你是否达到了你的目标192

将工作关系四步法运用至蒂娜问题上192

步骤1：获取关于蒂娜问题的所有事实195

步骤2：对蒂娜问题进行权衡与决策197

步骤3：对蒂娜问题采取行动199

步骤4：检查蒂娜问题的结果200

如何获取意见和看法200

第十一章　培养良好关系的基本原理及问题预防203

如何预见未来问题203

麦克问题204

步骤1：获取关于麦克问题的事实205

步骤2：对麦克问题进行权衡和决定206

步骤3和步骤4：对麦克问题采取行动并检查结果208

麦克问题产生的四种方式209

良好关系的基本原理210

让每个员工都知道进展得怎样211

适当地给予表扬212

预先告诉员工对他们有影响的变革213

充分利用每个人的能力213

班组长的问题214

步骤1：了解关于班组长问题的事实215

步骤2：对班组长问题进行权衡和决策216

步骤3和步骤4：对班组长问题采取行动并检查结果217

玛丽对良好关系基本原理的运用218

小结：变革的影响219

案例学习之三 工作关系的应用与案例学习221

结语：通过现场管理培训的衔接来支撑精益生产230

精益生产的本质231

“三角凳”233

附录：培训培训师以进行现场管理培训235

关于作者236