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前言>1

1 组织理论导论>1

1.1 作为学科研究的组织理论>2

1.2 主要思想流派>5

2 公共管理的特定环境>9

2.1 公共管理的环境特征>9

2.1.1 分散的权威>10

2.1.2 公开、可接触、有反应的决策过程>12

2.1.3 模糊、不具体、部分无法达到的目标>13

2.1.4 程序约束>16

2.1.5 政治约束>17

2.2 普通管理模式的局限性>19

2.3 公共机构之间的差异>20

2.3.1 政治环境的差异>21

2.3.2 技术上的差别>22

2.3.3 雇员特征的差别>23

2.3.4 产出和结果的差别>23

2.4 总结>25

3 管理实践和组织绩效>28

3.1 组织效能的四种模式>29

3.2 协调和控制工作活动的六种机制>33

3.3 激励员工的四种战略>38

3.4 总结>42

4 马克斯·韦伯的官僚制理论>44

4.1 韦伯的社会变革理论>45

4.2 政治权威和行政管理>46

4.2.1 合法权威的三种类型>47

4.2.2 三种相应的行政类型>48

4.3 行政管理者在政府中的角色>50

4.4 韦伯的理想型官僚制>51

4.4.1 固定的官员职责>53

4.4.2 权力的等级>53

4.4.3 规则体系>54

4.4.4 技术专长>55

4.4.5 作为终身职业的工作>56

4.4.6 书面文件>56

4.5 韦伯关于官僚制具有技术优势的观点是错误的吗？>56

4.6 使用韦伯模式的局限性>57

4.6.1 结构模式的局限性>58

4.6.2 把官僚制定义为一组固定特性的局限性>58

4.6.3 具有时代烙印的官僚制观点的局限性>60

4.7 透视韦伯的官僚制理论>61

4.8 与公共管理的相关性>62

4.8.1 组织效能模式>62

4.8.2 协调和控制工作活动的机制>63

4.8.3 激励战略>67

4.9 总结>68

5 科学管理理论——弗雷德里克·W·泰勒>72

5.1 1878年的工业和管理>73

5.2 作为社会哲学的科学管理>75

5.3 泰勒制>76

5.3.1 生产流程系统化>77

5.3.2 工具系统化>78

5.3.3 工作标准化>78

5.3.4 工资激励制度>80

5.3.5 职能工长>81

5.4 泰勒隐含的组织效能理论>83

5.4.1 分工>84

5.4.2 工作标准化>84

5.4.3 经济奖励>85

5.4.4 绩效测定>85

5.4.5 集中计划及控制>86

5.4.6 科学管理理论总述>86

5.5 对科学管理理论的批评>87

5.5.1 工人作为企业机器中的齿轮>87

5.5.2 有组织劳工的反击>88

5.5.3 科学管理是伪科学>89

5.5.4 泰勒对控制的迷恋>91

5.6 公共部门中的科学管理>92

5.7 透视科学管理理论>93

5.8 与公共管理的相关性>94

5.8.1 组织效能模式>94

5.8.2 协调和控制工作活动的机制>96

5.8.3 激励战略>97

5.9 总结>99

6 行政管理理论——法约尔·穆尼和古利克>104

6.1 亨利·法约尔的一般管理理论>104

6.1.1 组织活动>106

6.1.2 管理职能>106

6.1.3 行政原则>107

6.1.4 行政方法>109

6.1.5 法约尔管理理论概述>109

6.2 詹姆斯·D·穆尼的组织理论>110

6.2.1 协调原则>112

6.2.2 等级原则>112

6.2.3 职能原则>113

6.3 卢瑟·古利克的行政管理理论>115

6.3.1 将行政原则应用于政府>117

6.3.2 通过组织结构达到协调>118

6.3.3 POSDCORB：核心管理职能>120

6.3.4 理论付诸实践>121

6.4 研究局的整合准则>122

6.5 对行政管理理论的两大批评>124

6.5.1 赫伯特·A·西蒙的批评：原则当作谚语>125

6.5.2 德怀特·沃尔多的批评：原则作为处方>126

6.6 行政管理理论透视>127

6.7 与公共管理的相关性>128

6.7.1 组织效能的模式>128

6.7.2 协调与控制工作活动的机制>129

6.7.3 激励战略>130

6.8 总结>132

7 前人际关系理论——玛丽·帕克·福利特>136

7.1 科学管理理论对人的因素的处理>136

7.2 玛丽·帕克·福利特对组织理论的贡献>139

7.2.1 福利特的民主理论>140

7.2.2 通过整合解决冲突>142

7.2.3 福利特关于权力和权威的理论>147

7.2.4 遵守情境法则>149

7.2.5 福利特的领导理论>151

7.2.6 福利特的组织四原则>152

7.2.7 福利特的持久贡献>153

7.3 与公共管理的相关性>156

7.3.1 组织效能模式>156

7.3.2 协调和控制工作活动的机制>158

7.3.3 激励战略>159

7.4 总结>161

8 人际关系理论——埃尔顿·梅奥和弗里茨·罗特利斯伯格>165

8.1 梅奥的社会解构和人的非理性理论>165

8.2 霍桑研究，1927-1932年>169

8.2.1 照明实验>170

8.2.2 继电器装配室实验>170

8.2.3 访谈实验>174

8.2.4 绕线圈实验室试验>176

8.3 作为研究领域的人际关系>179

8.3.1 主题和研究方法>179

8.3.2 作为社会系统的组织>179

8.3.3 正式组织和非正式组织>180

8.4 实践中的人际关系理论>181

8.4.1 人际关系培训>182

8.4.2 员工咨询计划>183

8.5 对人际关系理论的批判>184

8.5.1 忽视结构改革>184

8.5.2 操控战略>186

8.6 人际关系理论透视>188

8.7 与公共管理的相关性>189

8.7.1 组织效能模式>189

8.7.2 协调和控制工作活动的机制>191

8.7.3 激励战略>192

8.8 总结>194

9 自然系统观——切斯特·I·巴纳德>198

9.1 作为一种分析模式的系统理论>199

9.2 系统均衡概念>201

9.3 自然系统观点的起源>203

9.4 巴纳德关于组织的自然系统观点>206

9.4.1 作为合作系统的组织>206

9.4.2 正式组织的概念>207

9.4.3 巴纳德的诱因－贡献理论>208

9.4.4 改变动机>210

9.4.5 实施正式权威的限制>211

9.4.6 决策过程>212

9.4.7 经理人的职能>213

9.4.8 道德因素>214

9.5 巴纳德对组织理论的贡献>215

9.6 对巴纳德理论的批判>215

9.7 自然系统理论的贡献>219

9.8 与公共管理的相关性>220

9.8.1 组织效能模式>220

9.8.2 协调和控制工作活动的机制>222

9.8.3 激励战略>223

9.9 总结>225

10 结构-功能理论——罗伯特·默顿>229

10.1 默顿研究社会学的方法>230

10.1.1 显功能与潜功能>233

10.1.2 官僚制负功能的结构性根源>234

10.2 默顿学生们的组织案例研究>236

10.2.1 菲利普·塞尔茨尼克：拉拢及其后果>236

10.2.2 阿尔文·W·古尔德纳：极权主义的管理及其后果>239

10.2.3 彼得·M·布劳：定量绩效记录及其后果>241

10.3 组织变化的隐含理论>243

10.3.1 对组织运作的威胁>244

10.3.2 负功能性的结果与机构的紧张状态>246

10.3.3 适应性反应的持续循环>247

10.4 对韦伯理论的修正>250

10.5 与公共管理的相关性>251

10.5.1 组织效能模式>251

10.5.2 协调和控制工作活动的机制>251

10.5.3 激励战略>253

10.6 总结>257

11 开放系统的观点：社会技术和结构权变理论>260

11.1 一般系统论的影响>261

11.2 控制论的影响>262

11.3 两大突破性研究>265

11.4 社会技术理论>267

11.5 对社会技术理论的评价>272

11.6 结构权变理论>273

11.6.1 汤姆·伯恩斯：机械和有机管理系统>274

11.6.2 琼·伍德沃德：技术对结构的影响>276

11.7 结构权变因素概述>280

11.7.1 环境的不确定性>280

11.7.2 技术>281

11.7.3 规模>282

11.7.4 战略>282

11.7.5 资源依赖>283

11.7.6 公共责任>284

11.8 对结构权变理论的评价>284

11.9 与公共管理的相关性>285

11.9.1 组织效能模式>285

11.9.2 协调和控制工作活动的机制>287

11.9.3 激励战略>288

11.10 总结>290

12 参与式管理理论——库尔特·卢因和伦西斯·利克特>294

12.1 库尔特·卢因关于群体动力学的研究>297

12.1.1 专制和民主领导的研究>298

12.1.2 工业中的行动研究>302

12.2 卢因对组织管理的贡献>305

12.3 伦西斯·利克特的参与式管理理论>306

12.3.1 支持性关系原则>309

12.3.2 群体决策>310

12.3.3 高绩效目标>313

12.4 利克特对组织理论的贡献>313

12.5 与公共管理的相关性>315

12.5.1 组织效能模式>315

12.5.2 协调和控制工作活动的机制>315

12.5.3 动机战略>317

12.6 总结>319

13 人力资源理论——道格拉斯·麦克格雷戈和克里斯·阿吉里斯>323

13.1 马斯洛的需求层次理论>323

13.2 企业的人性方面>326

13.2.1 X理论>328

13.2.2 Y理论>330

13.2.3 充分开发和利用人力资源>331

13.2.4 分散和分权>331

13.2.5 放松控制>332

13.2.6 用内在奖励进行激励>334

13.2.7 目标管理和自我控制>335

13.2.8 赋予工作意义>336

13.2.9 自我管理的工作团队>336

13.3 麦克格雷戈对组织理论的贡献>338

13.4 整合个人和组织的需求>339

13.4.1 发展需求>340

13.4.2 正式结构对个人的影响>342

13.4.3 命令式领导和管理控制的效果>344

13.4.4 真正的关系>344

13.5 阿吉里斯对组织理论的贡献>346

13.6 回顾人力资源理论>346

13.7 与公共管理的相关性>349

13.7.1 组织效能模式>349

13.7.2 协调和控制工作活动的机制>350

13.7.3 激励战略>351

13.8 总结>353

14 质量管理理论——威廉·爱德华·戴明和约瑟夫·M·朱兰>358

14.1 质量管理理论的起源和演化>358

14.1.1 阶段1：统计过程控制（SPC）>358

14.1.2 阶段2：作为管理职能的全面质量控制（TQC）>361

14.1.3 阶段3：SPC被日本人采纳>362

14.1.4 阶段4：独特日本式TQC的出现>366

14.1.5 阶段5：质量在美国的“发现”>370

14.2 质量管理运动的两个关键领导者>371

14.2.1 戴明的14点>372

14.2.2 朱兰对待质量管理的结构态度>377

14.3 质量管理和组织理论>379

14.4 公共部门的质量管理>380

14.4.1 相关性>381

14.4.2 障碍>383

14.4.3 成功的前景>384

14.5 与公共管理的相关性>385

14.5.1 组织效能模式>385

14.5.2 协调和控制工作活动的机制>387

14.5.3 激励战略>389

14.6 总结>391

15 组织文化的观点和符号管理理论>395

15.1 组织文化的观点>395

15.2 理解组织文化的概念框架>397

15.2.1 组织文化三层次>397

15.2.2 文化的强度概念>400

15.2.3 植入文化价值观和假设的机制>401

15.3 进行文化研究的困难>402

15.4 实践导向的文献>404

15.4.1 威廉·大内的《Z理论》>405

15.4.2 帕斯卡尔和阿索斯的《日本管理艺术》>409

15.5 对实践导向文献的评价>412

15.6 前景领导>415

15.6.1 改造型领导>416

15.6.2 学习型组织>419

15.7 与公共管理的相关性>420

15.7.1 组织效能模式>420

15.7.2 协调和控制工作活动的机制>421

15.7.3 激励战略>423

15.8 总结>424

16 卓越的政府>430

16.1 公共机构是非常复杂的、或然性很大的系统>431

16.2 每个学派都提供了一种理解复杂组织的独特视角>432

16.3 许多学派都提供了一种关于组织卓越的隐含的理论>433

16.4 聪明的公共管理者将发展出一种适合特定机构的卓越理论>434

16.5 聪明的公共管理者将视条件采纳一种协调和控制战略>436

16.6 聪明的公共管理者将视情况采纳一种员工激励机制>437

16.7 代表公共利益的领导是一种道德义务>439

译后记>440