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第一部分 神形兼备的敏捷开发模式2

第1章 从“先知后行”到“知行合一”——从传统开发模式到敏捷开发模式2

1.1 重新审视项目成功的标准3

1.1.1 传统的三要素不一定能客观度量项目的成功与否3

1.1.2 新的项目管理铁三角5

1.1.3 敏捷让我们实现价值驱动管理8

1.2 重新审视瀑布模式为代表的传统开发方法9

1.2.1 来自制造业的接力式开发模式9

1.2.2 瀑布开发模式的不合理之处11

1.3 复杂软件项目的共性：需求的不确定及技术的不确定11

1.3.1 客户对自己真正需要的产品需要一个认识的过程12

1.3.2 实现每个客户需求都有代价，但不是每个需求都有价值13

1.3.3 技术平台的不确定性14

1.3.4 团队一开始不了解自己的效率15

1.3.5 传统方法不能高效解决这些不确定性带来的问题15

1.4 从“先知后行”到“知行合一”16

1.4.1 知行合一是自然的结论16

1.4.2 敏捷就是在开发中学习、成长、调整和完善18

1.4.3 敏捷是实现价值驱动管理的好方法19

两个团队的故事20

第2章 敏捷开发方法——摸着石头过河的智慧24

2.1 经常被错误解读的敏捷宣言及敏捷原则25

2.1.1 敏捷宣言是价值宣言25

2.1.2 敏捷的12原则背后的故事26

2.2 敏捷开发架构与Scrum：调整中增量开发31

2.2.1 敏捷开发架构31

2.2.2 用一分钟来解释一下Scrum以及Scrum中的3个角色、3个文档和5个会议34

2.2.3 敏捷框架下看Scrum38

2.2.4 Scrum和极限编程的结合使用38

2.3 Scrum是一个实现敏捷价值及原则的开发管理架构39

2.3.1 Scrum让敏捷价值的实现变得自然39

2.3.2 Scrum是敏捷原则的具体体现40

一个团队的两个故事40

第3章 形神兼具——实现敏捷的核心价值43

3.1 形似神不似的Scrum实施44

3.1.1 Scrum不能保证解决问题，但能保证暴露问题44

3.1.2 没有本地化的适配，敏捷过程很难落地生根45

3.1.3 不要因为错误的原因引入Scrum，要明确引入敏捷的目的45

3.2 使用Scrum的艺术46

3.2.1 Scrum中的自我管理及实现方式46

3.2.2 管理者从监控型到服务型的转变48

3.2.3 追求问题的解决而不是最佳解决方案49

3.2.4 对工程人员能力提升及自律的要求50

3.2.5 Scrum实践的互补，完整的Scrum才最有价值51

3.3 极限编程是Scrum最好的伙伴54

3.3.1 技术债务：Scrum的杀手55

3.3.2 极限编程的4个核心价值55

3.3.3 极限编程的原则57

3.3.4 极限编程的4个核心工程活动58

3.3.5 极限编程的12条实践59

3.3.6 极限编程+Scrum：1+1＞260

3.4 引入Scrum等敏捷方法是一场需要勇气的变革61

3.4.1 精益组织与敏捷团队62

3.4.2 管理者的勇气：做有远见的智慧型领导者63

3.4.3 工程人员的勇气：合奏与独奏65

3.4.4 过程改进人员的勇气：找到你的定位65

3.5 变革之路：从瀑布模式到敏捷模式的转化66

3.5.1 瀑布模式到敏捷模式中人和组织的转化66

3.5.2 瀑布模式到敏捷模式中企业文化及习惯的转化67

3.5.3 瀑布模式到敏捷模式的转化过程68

两个团队的故事69

第二部分 建立以Scrum为框架的软件开发管理体系76

第4章 布好自己的局——确定Scrum中的角色、文档和活动76

4.1 敏捷转型的布局规划76

4.2 建立自己的敏捷过程76

4.2.1 建立一个端到端的敏捷过程77

4.2.2 进入Scrum迭代的准备过程79

4.2.3 敏捷迭代过程及验证过程80

4.2.4 敏捷的改进过程82

4.2.5 选择敏捷实践82

4.3 确定Scrum的角色84

4.3.1 猪和鸡合作创业的对话85

4.3.2 选择Scrum产品经理85

4.3.3 选择Scrum过程经理88

4.3.4 选择Scrum团队成员90

4.3.5 架构师在Scrum团队中的定位91

4.3.6 Scrum of Scrum（大敏捷项目的管理）的安排92

4.3.7 Scrum中的共享团队资源95

4.4 敏捷过程对文档的要求95

4.4.1 文档的价值及应用95

4.4.2 敏捷文档制作指南96

4.4.3 敏捷过程的需求文档97

4.4.4 敏捷环境下的工程文档99

4.4.5 必要的维护文档99

4.4.6 敏捷（Scrum）的管理文档100

4.5 建立一个成熟的Scrum过程100

4.5.1 什么是成熟的敏捷过程101

4.5.2 保证敏捷过程的执行力101

4.5.3 保证敏捷过程的改进力102

4.6 敏捷工具102

两个敏捷角色的故事103

第5章 迭代管理亦有道——执行Scrum项目管理106

5.1 应对变化的敏捷计划：波浪式的版本规划106

5.1.1 掌握你的团队速率107

5.1.2 允许项目需求范围有一定的灵活性109

5.1.3 遵循“最小有市场价值”原则制订产品版本计划111

5.1.4 制订第一个版本计划112

5.2 Scrum迭代中的管理：频繁反馈，及时调整114

5.2.1 细化版本需求列表中的用户故事：准备好下一轮迭代的工作114

5.2.2 计划下一轮迭代116

5.2.3 开好每日站立会议117

5.2.4 展示团队的迭代成果：开好迭代评审会议119

5.2.5 不断完善Scrum过程：开好迭代回顾会议120

5.3 建立、维护你的敏捷岛122

5.3.1 迭代任务状态板块122

5.3.2 其他信息板块125

5.3.3 白板是最有效的沟通方式128

5.4 Scrum中的风险管理129

5.4.1 软件项目的5大风险来源129

5.4.2 把握你的进度风险130

5.4.3 把握好需求使之自然完善而不是遍地蔓生131

5.4.4 建立一个T字型能力团队缓解团队不稳定风险132

5.4.5 建立维护好产品规格132

5.4.6 克服低效率风险的几个法宝133

两个团队的故事134

第6章 把握好敏捷的度——敏捷工程及质量控制实践139

6.1 再议技术债务139

6.1.1 技术债务的来源140

6.1.2 管理技术债务140

6.1.3 减少技术债务的实践142

6.1.4 减少技术债务的具体步骤143

6.1.5 技术债务的度量144

6.2 敏捷中的需求开发及管理145

6.2.1 敏捷四级产品计划146

6.2.2 用户类型的识别过程146

6.2.3 建立维护典型用户档案148

6.2.4 从用例到用户故事148

6.2.5 贯穿整个开发过程中的需求澄清：串讲及反串讲149

6.3 敏捷中的设计和开发150

6.3.1 简明设计原则151

6.3.2 设计决策的时机153

6.3.3 再议程序开发中的代码重构154

6.3.4 敏捷中的评审156

6.4 敏捷中的测试157

6.4.1 测试驱动开发的价值及方法158

6.4.2 持续集成：提高开发效率的重要保证158

6.4.3 敏捷测试策略及方法160

6.4.4 让发现的缺陷的价值最大化162

6.5 健康迭代比速度更重要163

两个团队的故事165

第三部分 CMMI框架下的敏捷实施170

第7章 盲人摸象——关于敏捷和CMMI的错误偏见170

7.1 来自两个阵营的偏见170

7.2 CMMI的核心和价值172

7.3 CMMI+敏捷：解决软件开发问题之匙175

7.4 来自敏捷宣言起草者及CMMI作者的最新声音178

敏捷和CMMI的故事180

第8章 建立敏捷的保护网——CMMI架构下的敏捷实施187

8.1 从使用角度看CMMI187

8.1.1 一个产品开发最佳实践的集合187

8.1.2 CMMI的4条主线188

8.1.3 正确解读CMMI评估190

8.1.4 CMMI对工作产品（文档）的要求191

8.2 完善Scrum实现CMMI项目管理的要求192

8.2.1 需求管理和“Scrum+极限编程”193

8.2.2 项目计划和“Scrum+极限编程”194

8.2.3 项目监督与控制和“Scrum+极限编程”195

8.2.4 供方协议管理和“Scrum+极限编程”196

8.2.5 集成项目管理和“Scrum+极限编程”197

8.2.6 风险管理和“Scrum+极限编程”198

8.3 用敏捷实践实现CMMI工程活动的要求199

8.3.1 需求开发和“Scrum+极限编程”199

8.3.2 技术解决方案和“Scrum+极限编程”201

8.3.3 产品集成和“Scrum+极限编程”202

8.3.4 验证和“Scrum+极限编程”203

8.3.5 确认和“Scrum+极限编程”205

8.4 用敏捷手段实现CMMI支持活动的要求206

8.4.1 敏捷环境下的过程与产品质量保证206

8.4.2 敏捷环境下的配置管理210

8.4.3 敏捷环境下的度量与分析212

8.4.4 敏捷环境下的决策分析与解决214

8.5 敏捷环境下实现CMMI过程管理的要求215

8.5.1 敏捷环境下的组织级过程关注215

8.5.2 敏捷环境下的组织级过程定义217

8.5.3 Scrum环境下的组织级培训218

8.6 敏捷环境下实现CMMI高成熟度的要求219

8.6.1 敏捷下的量化管理：QPPO、基线及模型（OPP和QPM）219

8.6.2 敏捷环境下过程优化管理：CAR和OPM221

8.7 敏捷环境下的CMMI评估应关注的两个问题224

8.7.1 实施选择还是模型要求224

8.7.2 理解模型的目的225

敏捷环境下的两个CMMI实施和评估故事226

第四部分 新一代精益软件工程232

第9章 敏捷不是解决软件开发问题的银弹232

9.1 再议软件过程的特殊性233

9.1.1 软件过程公理233

9.1.2 软件过程体系应追求的价值235

9.2 敏捷的局限及挑战236

9.2.1 如何尽早获取有价值的用户反馈236

9.2.2 如何设计软件架构支持快速迭代开发237

9.2.3 缺乏具体有效方法实现敏捷原则238

9.2.4 忽略了开发中的等待队列238

9.2.5 忽略了开发过程中的变异管理239

9.3 有效软件开发借鉴之源及应具备的特点239

9.3.1 软件开发借鉴之源239

9.3.2 有效软件开发模式应具备的特点240

第10章 软件开发的新模式——新一代精益软件工程242

10.1 初级软件精益开发模式：看板方法243

10.2 精益软件开发框架244

10.3 用经济指标指导软件开发245

10.4 用基本队列理论、统计方法管理软件开发过程247

10.4.1 管理好软件开发中的等待队列问题248

10.4.2 软件开发过程中变异量的管理251

10.5 两个关键关注点254

10.5.1 控制好软件批量开发规模255

10.5.2 控制好软件开发队列的WIP个数256

10.6 精益管理控制实践257

10.6.1 在充满不确定的环境下，尽可能保持流畅的软件开发通道257

10.6.2 充分、及时、有效地利用开发过程中的反馈信息259

10.6.3 软件开发中集中与分散协调控制机制260

10.7 实践出真知262

参考文献264